miércoles, 25 de enero de 2017

Más allá de la segmentación de mercado



Los consumidores toman decisiones cada vez más influenciadas por terceros, lo cual plantea la necesidad de cambiar las herramientas de investigación de los patrones de consumo para diferenciar las marcas en mercados atiborrados de publicidad. Los ciclos de vida y aspectos psicográficos dan buenas pautas para el camino. 

En los últimos años ha cambiado por completo la forma de comprar del consumidor. Cada día aparecen más marcas, más productos y alternativas que buscan su atención. Esto lleva a que el consumidor se sienta agobiado, atiborrado de información y opciones. Cuando esto ocurre la incertidumbre aumenta porque las personas no siempre tienen muchos criterios para contrastar productos. La solución que millones de personas han dado a este proceso inconsciente de saturación e indecisión es quitarse un poco la responsabilidad: delegan la compra en otra persona. Antes la persona iba a buscar un producto específico, según la marca con la que se identificara. Ahora, los estudios demuestran que las decisiones se toman en el punto de venta y que la influencia de un tercero (amiga/amigo, familiar o vendedor) es tal, que después de haber tomado un producto, el consumidor es capaz de devolverlo y tomar el que le recomienden si recibe un comentario como “a mí me salió muy malo” o “no me funcionó”. Esto plantea la urgencia de entender al comprador y observar más la conducta de los consumidores en el punto de venta.  

Entender la conducta de los consumidores es una preocupación que se ha salido del campo del marketing y la publicidad y se ha extendido al de la antropología, la arquitectura, la sociología, la ecología, la neurociencia, etc. Todas estas disciplinas aportan a este objetivo, lo que representa un reto a la hora de generar nuevas estrategias y mecanismos de investigación de las variables que afectan las decisiones del consumidor y sus patrones de compra. Un aspecto a considerar a la hora de trabajar en el punto de venta es a quién poner. En ese sentido, algunas empresas de sazones y productos para cocinar se han aventurado a sustituir a la promotora tradicional por señoras, más parecidas a las amas de casa, con éxito. “¿A quién le va a creer el consumidor? A quien se le parezca más”. Los vendedores han pasado de ser promotores a ser consultores porque además requieren profesionalización. Su labor ya no sólo es dar a probar y explicar las características del producto, sino ayudar a la persona a tomar su decisión, según sus necesidades. 

¿Qué debe construir el mensaje? 

Las personas tienen cada vez menos tiempo y más ganas de comprar pero menos criterio y capacidad de decisión y elección. Las empresas gastan más en publicidad, gastan más en mensajes y el consumidor rehuye: es cada vez más escéptico, menos crédulo y busca menos involucramiento en la compra. La publicidad y el marketing moderno deben llevar al consumidor a la capacidad de reconocimiento de la marca, el entendimiento de por lo menos un atributo de ella. Es mejor comunicar una sola cosa que sea convincente, clara y entendible por el consumidor. Hoy hay marcas que dicen mucho a la vez, pero da mejores resultados decir poco pero bien dicho, poco pero convincente y veraz. 

En los zapatos del consumidor

Para saber cómo llegar a los consumidores y mantener la marca hay que vivir la experiencia del consumidor. Algunas variables cambian por completo el comportamiento del consumidor. Por eso, segmentar por sexo, edad o profesión ya no es suficiente. Se hace necesario entonces complementar la tradicional tabla con otros aspectos para determinar los ciclos de vida y los aspectos psicográficos de los compradores. Hay que conocer mejor quiénes son los consumidores de las marcas y cruzar los estudios del mercado con los de preferencia del consumidor. Los ciclos de vida se cruzan con las investigaciones de AIO (actividades, intereses y opiniones) para construir las tipologías de clientes. Una misma marca suele tener unas tres tipologías identificadas, como mínimo. 

Herramientas para la estrategia

Una herramienta tradicional y efectiva es la investigación de mercado para saber qué dice la gente, qué hace, qué ha hecho y por qué actúa así. Esta información se debe cruzar con las variables de segmentación, que serán útiles en la medida en que se integren los aspectos demográficos, geográficos, psicográficos y conductuales. 

• Variables demográficas: edad, género, etnia, ingresos, clase social, educación, ocupación, tamaño de la familia, ciclo familiar, religión. 
• Variables geográficas: región, tipo de zona (urbana, suburbana, rural), tamaño de la ciudad, municipio, provincia o estado, densidad de mercado, clima, terreno. 
• Variables psicográficas: atributos de la personalidad, motivos, estilos de vida. En este renglón se ubican las actividades, intereses y opiniones. 
• Variables conductuales: frecuencia o tasa de uso del producto, fin del uso, expectativas de beneficios, lealtad a la marca, sensibilidad al precio. 

A la hora de seleccionar el mercado objetivo hágase las siguientes preguntas: 

• ¿Los problemas de consumo de los clientes o consumidores difieren lo suficiente para segmentar? 
• ¿En cuál/es segmento/s del mercado la empresa debe participar? 
• ¿Tiene la empresa los recursos y las habilidades para competir efectivamente en el mercado objetivo? 

Una vez iniciado el proceso, hay que recalificar y resegmentar continuamente para mantenerse actualizado. Es probable que el valor y la fidelidad de los clientes varíen, lo cual es natural si las estrategias son efectivas.

Fuente: Gestión

lunes, 16 de enero de 2017

El arte de saber negociar

Cómo superar con éxito la fase de regateo en una negociación de ventas



Una  fase  vibrante  pero  estresante  de  una  negociación  de ventas, suele ser el regateo, constituye toda una prueba de habilidad para el vendedor, pone a prueba sus neuronas y hasta la parte límbica del cerebro por la necesidad de respuesta  rápida,  exige  paciencia  y  actitud  muy  profesional para no perder la serenidad y mucho entrenamiento para prever lo que acontecerá y adelantarse a aquello de la forma más eficiente y que provoque los resultados deseados.

El regateo está compuesto de objeciones que el cliente observa realmente o crea como pretexto para obtener su fin primordial, lograr rebajar el precio; ya está convencido de que el producto o servicio es lo que necesita e identifica beneficios distintivos para sí, pero desea como es natural en todo ser humano pagar el menor precio posible, rebajar sus costos, ganar reputación venciendo el precio que le antepusieron. De esto se trata el regateo de ego y autoestima y aunque el comprador exhibe la evidencia por la existencia de la fase misma, de que está sumamente interesado en el bien a adquirir, precisamente por su ego sería capaz de darle la espalda y buscar otra opción.

El vendedor debe ingresar a la fase del regateo, con la seguridad de que su producto consigue llenar las expectativas de su prospecto, ahora sólo debe administrarse con suma eficiencia para dejar a salvo el ego de aquel y cerrar el negocio. Su primer requisito es la serenidad y una actitud de gran respeto por su cliente, va a tener que negar en una posición respetuosa y agradable, necesitará de humor para amenguar aristas críticas y hasta quizás capacidad actoral para representar el rol más efectivo en cada circunstancia. Una verdadera pero emocionante prueba a su capacidad profesional.


Consejos para la fase de regateo

Veamos algunos tips para accionar en la fase regateadora: Lo primero es lucir frente al prospecto muy seguro de sí mismo y sin ningún titubeo. Dueño por completo de la situación y enfocado a servir a su prospecto y satisfacer su necesidad identificada, ésta es la mejor posición que no debe abandonar pase lo que pase. Debe contarse con una batería de argumentos por beneficios diferenciales a los que tener a mano en la mente, estos argumentos podrán sustentarse y amarrarse a posiciones irrefutables. Ejemplo.- Nuestro margen es mínimo, son los altos costos de importación del repuesto y los impuestos los que no podemos modificar, aun así resuelven hoy su problema en la planta, a un costo muy razonable sobre el riesgo de detener la producción. Pero jamás el vendedor permitirá entrar al juego de mostrar sus costos, la otra parte siempre podrá sacar partido de los números pues estos siempre se pueden acomodar a mejor conveniencia; rechace las ofertas indeseables muy bajas con claridad, serenidad, pero energía, mostrándose como víctima (actuando) por una posición tan poco seria de su cliente a quien respeta mucho. 

Estimule al prospecto a ceder, premiándolo por su decisión tan inteligente y mostrando siempre los beneficios que obtendrá. Cuando ceda recompénselo psicológicamente sirviéndole un café, una gaseosa, invitándole hasta una menta simplemente, es un pequeño detalle que se graba subconscientemente en las personas y las flexibiliza para más adelante. Mantenga firmemente su posición, no ceda rápido, explique razones que están más allá de su representada, sus deseos de servir, muestre beneficios distintivos, compare a sus competidores con sus debilidades. Si se crea inevitablemente tensión, cambie de tema con disimulo, relaje al cliente, cree humor sobre sí mismo o un tercero, jamás sobre el prospecto, cuide siempre dejarlo a salvo, no ofenderlo, afectar siempre positivamente su ego. 

Ordene sus cesiones muy distantes, alargándolas y dejando siempre una buena oferta para el final, que logre impresionar al cliente y lo impulse a comprar y aprovecharlo; este psicológicamente se habrá concientizado que usted es duro y no cede y cada cesión que obtuvo le costó mucho trabajo. Cuando se le presente una buena cesión, una oportunidad deberá ser algo especial, el prospecto se entusiasmará y se decidirá a cerrar el negocio. Para esto usted debe guardar espacio para poder ofertar atractivamente hacia el final, jamás entregando todo lo que tiene ni al comienzo, ni a la mitad. Pruebe la posición de cierre, a veces sí usted manejó con firmeza y prudencia sus ofertas, el cierre se da mucho antes de llegar a su oferta final de reserva y esto deja mucho dinero en el margen (y sus comisiones) ganando más por negocio y rentabilizando mejor su resultado, un vendedor de mayor margen siempre es un profesional superior, más eficiente porque hace ganar más dinero a su empresa. 

Concrete y formalice el negocio a la brevedad, dentro de lo posible, si las partes están de acuerdo no hay razón para dilatarlo más, debe cerrarse efectivamente la venta y al hacerlo felicite a su cliente por su buena decisión, elogie su habilidad “que nunca había afrontado antes” y muéstrese apenado por el “margen tan pobre que ha podido obtener” pero sin exagerar; nunca se muestre excesivamente contento, pero sí satisfecho de tener tan buen cliente a quien servir. 

Fuente: Gestión

jueves, 12 de enero de 2017

Distribución y Logística

Claves de la rentabilidad




Si hablamos de industrias, la distribución y la logística son la sangre sobre la cual gira todo el sistema. Ambos factores se convierten en determinantes de los principales indicadores de productividad (como la rentabilidad) y de optimización de recursos. Desde la perspectiva actual en la que existen diversos problemas, las empresas se ven con un menor margen de acción y de utilidades; por ende las áreas de logística y distribución deben ser manejadas de una manera muy eficiente.

Visto  desde  esa  perspectiva,  las  organizaciones  requieren tener talento muy bien preparado y personal altamente calificado dentro de estas tareas. Ya no se puede pensar en estas  áreas  como  el  bodeguero  y  el  chófer  de  camión  que lleva los productos de un lado a otro, sino que ahora debemos hablar de todo un engranaje que involucra a todos los niveles velando por esta función que es determinante en la rentabilidad de los negocios. La cadena de distribución y abastecimiento parte en muchas ocasiones desde plantaciones propias o plantas de producción, hasta el consumidor final. Ahora bien, las organizaciones modernas lo están viendo desde otra perspectiva, se ha invertido la cadena. Hoy los determinantes de la composición de esta cadena de abastecimiento toman como base al consumidor final. En función de satisfacer sus necesidades, se  van  creando  los  recursos  necesarios   para  proveerle  lo que desea dicho consumidor y hacerlo de manera eficiente. Debemos entregar al consumidor no sólo el producto que requiere, sino además el tipo de empaque, la presentación y la cantidad que le gusta. Debemos saber también dónde lo va a adquirir y en cuánto tiempo lo necesita. En función de esas necesidades se va desagregando hacia atrás la cadena de abastecimiento para darle lo que necesita y satisfacer sus gustos y preferencias.

Disponibilidad

Una  empresa  no  puede  darse  el  lujo  de  no  tener  un  producto  determinado.  Estos  desabastecimientos están  determinados  por  la falta de coordinación y trabajo conjunto entre el suplidor y el cliente. Actualmente, lo que se busca es que en el modelo de gestión exista una sociedad entre el proveedor y el canal de venta. Que sean creativos en las soluciones de trabajo, de tal manera de que sea una relación abierta, donde compartan información y recursos; y que al fin y al cabo el consumidor tenga a su mano lo que anda buscando en los canales de venta. Por ejemplo si una empresa de vestir no recibe la cantidad esperada de su proveedor de un país determinado, simplemente se abastece de otro. Hay industrias, como la avícola por ejemplo, donde debe haber una planificación con muchos meses de antelación en la obtención del producto final (carne, embutidos, huevos), para  que  el  consumidor  cuente  con  su  desayuno  completo  diariamente. La distribución  es  una  cadena,  formada  por  eslabones,  si  se pierde o quiebra un eslabón, se pierde toda la cadena, pues es una secuencia. En la medida en que las empresas conozcan la certeza de cada uno de los eslabones (fases), está en posición de ser rentable y eficiente a la hora de ejecutar su labor.
Hay que concientizar a las organizaciones de tres cosas fundamentales: una es que en la medida que no se compartan información  y  talento  no  se  podrá  competir  en  el  mundo globalizado de hoy; dos, si no se les agregan bien las fases de  la  cadena  de  abastecimiento,  ni  se  conoce  a  profundidad las peculiaridades que tienen esas fases dentro de la cadena total, es muy probable que no logremos detectar las ineficiencias dentro del proceso; y tres, la innovación en el modelo de gestión va más allá del producto. De nada nos sirve  modificarlo,  si  en  la  cadena  de  abastecimiento  estamos  fallando;  el  modelo  de  gestión  no  considera  muchos factores que nos hacen ser más ineficientes, no alcanzando los logros que buscamos de rentabilidad, de servicios y de eficiencias en términos generales.

Análisis del consumo

Uno de los puntos que en que debemos  poner  muchísima  atención  es  en  saber  qué  tan  profundos  somos  en  el  análisis  de  la  producción  y  qué  tanto conocemos al consumidor. Además, hay que ser consecuentes cuando vemos en una góndola de un supermercado un producto nuestro vencido, debemos saber si estamos entregando más de lo que ese supermercado requiere realmente o si el producto definitivamente no tiene rotación. Un producto vencido es una respuesta del consumidor hacia  lo  que  ofrecemos,  por  lo  tanto  debe  haber  una  mayor profundización del análisis y coordinación, además de ser insistentes en compartir información entre el suplidor y el cliente. Esto marca la diferencia entre ser eficientes y rentables o tener fracasos. La industria de por sí es la que nos va a determinar el recurso necesario. A nivel de distribución se están rompiendo paradigmas en la definición del tipo de producto que se tiene. Por esta razón debemos ser  creativos,  de  tal  manera  que  podamos  maximizar  con los productos que manejamos. No nos referimos con esto a minimizar costos, sino a maximizar ahorros, lo que se refiere a la línea de ingresos que hay que mantener la atención sin sacrificar el objetivo o meta que buscamos. En  economías  como  la  nuestra  tenemos  que  ser  muy  eficientes para poder captar las oportunidades, que son limitadas, y que forman parte de la realidad con la que tenemos que vivir en las organizaciones. A nivel de distribución no hay nada escrito, hay condiciones que varían según el tipo de empresa o producto que se trate.

Fuente: Gestión

sábado, 7 de enero de 2017

Equipos de alto desempeño

El verdadero desafío de los líderes es construir un ambiente que fomente equipos de alto desempeño




Valorar a las personas, escuchar sus opiniones, permitir nuevas ideas, entender que el fracaso es parte del proceso y sobre todo crear un entorno donde los integrantes crezcan y se desarrollen, parece ser la clave para el desarrollo de equipos de alto desempeño y para el éxito de una empresa.

¿Cómo son los equipos de alto desempeño?

La característica singular de los grupos de alto desempeño es que en primer lugar, valoran a la gente y lo que más impulsó ese desempeño de calidad superior, más que el presupuesto que puedan tener a su disposición o los recursos, es que tratan a las personas inteligentes como tal, y les dicen qué hacer, no cómo hacerlo. Las diferencias de opiniones no sólo son aceptadas, sino más bien alentadas. Pero más que cualquier otra cosa, un grupo de alto desempeño es un entorno de aprendizaje, donde la gente puede poner a prueba ideas nuevas, experimentar. En este entorno se considera que un fracaso no es más que parte del proceso y por tanto son capaces de anticipar y reaccionar rápidamente y ajustar su trabajo en caso de cambios.

En los equipos de alto desempeño lo que distingue a los miembros es que funcionan como un equipo deportivo, saben exactamente cuándo pasar la pelota. Por ejemplo, si es un equipo de fútbol no tratan de que el delantero (que es quien generalmente convierte los goles) se convierta en portero, lo que hacen en este tipo de grupos es que crean y desarrollan estrellas. Por ejemplo, algunas personas cuando toman decisiones son excelentes porque son a quienes se les ocurren grandes ideas, otros son excelentes para identificar lo que puede salir mal, pero ambas destrezas o habilidades son importantes a la hora de tomar una decisión. En este tipo de grupos aúnan esas habilidades.

¿Quiénes integran los equipos del alto desempeño?

Las personas que son parte de un grupo de alto desempeño consideran una diversión ser parte del esfuerzo de ese grupo. Pero la diversión para ellos es el entusiasmo de conseguir ese resultado, ese proceso es lo que les resulta divertido. Una de las cosas que los distingue es que constantemente están en búsqueda de formas para mejorar. El alto desempeño no se trata del equipo en sí, o de las personas propiamente tal. Es el resultado del entorno en que trabajan, es tarea que compete a los líderes el crear un entorno habilitador que valorice a las personas y que permita que crezcan y se desarrollen en este ambiente de aprendizaje.  Es el líder el que debe sacar lo mejor de cada uno y combinarlos para crear un buen grupo. Además debe crear un ambiente donde lo que florezca sea el pensamiento.  Identificar lo que está bien en las ideas de las personas y no lo que está equivocado. Permitir la experimentación y comprender que en estos tiempos de economía incierta, la innovación y la diferenciación es crucial para el éxito de cualquier empresa. Lo que tienen en común estos líderes, es que parecen estar muy conscientes de aquello que hacen muy bien y de igual forma para lo que no son tan buenos, y se han rodeado de personas que son mejores que ellos en las cosas que no son buenos. Además, hay congruencia entre lo que dice ese líder, y lo que hace. Y por último, los grupos de alto desempeño viven los valores de su empresa.


¿Cómo identificar un equipo de alto desempeño?

La empresa es como un cuerpo humano, puede ser saludable, con un crecimiento sostenido, o bien puede no ser saludable, no ser rentable o no tener un crecimiento sostenido, puede crecer pero ser inconstante. Sin embargo, aunque la empresa no sea saludable, hay grupos dentro de la empresa que sí son sanos y ellos sí consiguen un crecimiento constante sostenido, y aunque la empresa no tenga un ambiente saludable, ellos en su grupo sí lo tienen. 


martes, 3 de enero de 2017

Liderazgo sin receta

¿Qué es el liderazgo? Liderazgo es servicio, es brindar al equipo lo que éste necesita en la forma y momento precisos.



Existen tantos tipos de liderazgo como personas en la organización. Cada cual lo ejerce a su modo y debemos evitar recetas acerca de cuál es el modelo ideal, porque sencillamente no pueden ser válidas para todos”, señala Germán Retana, Profesor Pleno del área de enseñanza: Cambio y Desarrollo Organizacional, Liderazgo, Organización y trabajo en Equipo de INCAE. Experto en el tema del liderazgo.

El liderazgo tiene que ver con tener y mantener un equipo de alto desempeño dentro de una organización. Éste, es aquel que logra resultados al máximo nivel posible, siendo uno mismo, sin disimular discrepancias ni emociones, y eso se logra en equipos que permiten a todos sus miembros discutir sus criterios y luego comprometerse con un plan de acción apoyado incluso por quienes no están de acuerdo, sin temer pedir ni rendir cuentas, incluyendo a sus líderes; el compromiso es tal, que nadie se atreve a dudar para preguntar a otros por su responsabilidad; hay una exigencia mutua. Los equipos deben contar con la confianza, apertura al conflicto, compromiso, responsabilidad y pasión por los resultados, eso caracteriza el alto rendimiento.

El requisito para lograrlo es la disciplina y constancia para crecer. Hay que partir de una visión ideal del equipo que queremos, compararla con lo que hoy tenemos y ayudar a construir día a día el puente entre lo actual y el futuro deseado. 

La importancia del diálogo.

Germán Retana hace una analogía de la identificación de factores de éxito de un equipo deportivo y las empresas. Su tesis es que los equipos deportivos de alto nivel poseen códigos. “Creo que el más importante es el llamado “código del camerino o vestuario”. El camerino es casi sagrado, allí solo ingresan los autorizados por los propios jugadores, lo que allí se dice allí se queda, no se vale hablar fuera de él para criticar a su propio equipo. En algunas empresas hace falta ese tipo de diálogo tan franco. 

La cultura de medición es algo que empresas y equipos tienen en común, así como la toma de decisiones bajo presión, la retroalimentación inmediata de sus clientes y la necesidad de una alta capacidad de reacción ante la adversidad. “En ambos modelos, el liderazgo es clave, pues ya sabemos que las organizaciones tienden a comportarse según quien las dirige”, explica. 

Para lograr esto, a nivel mundial se están dando tendencias como un mayor énfasis en la solidez de una cultura organizacional, fundamentada en valores que incrementen el sentimiento de pertenencia, el compromiso con la rentabilidad sin afectar la calidad del ambiente de trabajo y la cooperación interna que cohesione a todos los miembros de la empresa para enfrentar en equipos los retos crecientes. Eso hace un equipo de alto rendimiento. 

Los avances de Latinoamérica

En el caso de Latinoamérica, poco a poco vamos comprendiendo que la competencia entre empresas es entre sus culturas organizacionales y que éstas dependen en mucho de sus líderes. Se han puesto en marcha procesos de desarrollo de líderes en las empresas y universidades. Tenemos muchos buenos empresarios que están aumentando sus capacidades personales en temas tales como: inteligencia emocional, coaching, empoderamiento, comunicación asertiva, ejemplo personal y alineamiento de los factores humanos con la estrategia corporativa. Va surgiendo un liderazgo mucho más integral que aquel preocupado y ocupado exclusivamente por los resultados, los gerentes y empresarios son más receptivos a la autoevaluación y al cambio en sus conductas con la intención de ser más efectivos en el cambio de aspectos de la cultura que ya no funcionan en la empresa moderna. 

Sin embargo, señala el experto, en nuestros países es urgente comprender que el nombre del juego se llama “ejecución”, es decir, ser capaces de concretar en acciones lo que nos comprometemos a hacer. Las empresas hacen muy buenos planes estratégicos, pero en el camino se van introduciendo “ruidos” de la cultura anfitriona o nacional, en la que a veces la impuntualidad, la indisciplina y la falta de rendición de cuentas hace que la ineficiencia, la burocracia y el conformismo resten energías a las empresas. “Necesitamos insistir en culturas de empresas sustentadas en valores. Y eso no es fácil porque no faltan aquellos que prefieran las conductas fáciles y hasta poco éticas”, concluye.

¿Qué necesitamos?

La formación gerencial necesita ser cada vez más integral, con una mezcla inteligente entre las capacidades técnicas y las responsabilidades éticas y sociales del líder. Necesitamos más personas con la humildad requerida para ponerse al servicio de los demás y no para servirse de los demás, personas más creíbles como tales y no simplemente individuos ejerciendo posiciones de privilegio. Los miembros de las empresas no quieren que sus jefes sean mejores gerentes ni líderes, sino que sean mejores personas. Si las universidades enfatizan este aspecto podremos tener empresas que aprovechan cualidades muy especiales de los latinoamericanos como la creatividad, la sociabilidad y su capacidad de trabajo. En una empresa conducida con profesionalismo eso no se elimina, sino que se complementa con la medición, la vivencia de los valores corporativos, la objetividad en la evaluación del desempeño, la tecnología y la capacidad de desaprender y aprender.


Fuente: Gestión