La gestión empresarial y los valores sociales en su conjunto han cambiado en los últimos años, y siguen cambiando: hay una pérdida de valores tradicionales como la lealtad, el compromiso, la vinculación y el sentido de pertenencia. Ya no hay sindicatos, “conciencia de clase”, pero tampoco hay sentido del vínculo con organizaciones de toda índole, y la empresa se considera un vínculo temporal y funcional.
Cualquiera que esté en selección de personal, o tenga experiencia directa en el asunto, sabe que hay escasez de recursos humanos; por eso, es importante ser capaces de retener el talento, lograr altos niveles de lealtad y vínculo, y adoptar una perspectiva cultural integral de valorización extrema de palabras como motivación y desarrollo, satisfacción integral, fidelización y lealtad. Las compañías deben redefinir las habilidades y capacidades requeridas en el personal de recursos humanos.
La moderna gestión del talento y el capital humano de las empresas se sustenta en algunos principios que deben ser interiorizados y compartidos plenamente, en especial por parte de aquellos que integran los altos mandos de la organización. Esos principios son los siguientes:
1. El activo más valioso de una empresa es su gente; es decir, su Capital Humano.
2. El personal no es simplemente un “recurso” más de la organización: es el único factor que puede generar ventajas competitivas a largo plazo.
3. La forma como la empresa gestiona su capital humano influye, de forma directa y significativa, en los niveles de rentabilidad de la organización.
4. La creatividad, la capacidad de innovación, el potencial de crecimiento y desarrollo futuros, la participación de mercado y la estabilidad de una empresa dependen, sobre de todo, de su capital humano.
Para utilizar de la mejor manera posible ese capital humano, las empresas deben desarrollar internamente las habilidades necesarias para gestionar con eficacia dos enfoques clave: la cultura de empresa y el marketing interno.
La Cultura de Empresa
Está ampliamente estudiado el impacto que tiene la cultura de una empresa en aspectos como niveles de rentabilidad, capacidad de innovación, orientación al cliente, capacidad para superar crisis internas, fidelización de clientes, niveles de calidad de sus productos o servicios, niveles de satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes, niveles de participación de mercado, fidelización del personal, clima laboral y desarrollo humano. Se le define como el conjunto de valores, creencias, comportamientos, símbolos y experiencias comunes y compartidas que les permiten a las personas que trabajan en la empresa desarrollar una forma unificada de “percibir la realidad” y, en consecuencia, les induce a reaccionar de manera uniforme y continuada ante los requerimientos que les plantea el entorno y la propia gestión de la organización. Debemos recordar que las empresas, como grupos sociales que son, también desarrollan sus propias culturas.
Indiscutible es que incide en las distintas áreas y posee repercusiones sobre los diferentes asuntos que son propios de la gestión de una empresa. La cultura determina lo que se considera que es el “bien” (crecimiento, rentabilidad, participación de mercado, expansión, nuevos mercados, etcétera) para la empresa; en consecuencia, condiciona lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto.
No existen elementos de la cultura de empresa que sean universalmente positivos o negativos, buenos o malos, todo depende de la situación de la empresa y de su entorno. Pero existe un tipo de cultura que puede representar una seria amenaza para cualquier empresa: las culturas inadaptables, que si las empresas las desarrollan y consolidan llegan a una situación en la que son incapaces por sí solas de implantar los cambios que sus estructuras, operaciones, enfoques y estrategias requieren para adaptarse a las transformaciones y exigencias que les plantea el entorno.
Para que los niveles de mando gestionen de forma consciente la cultura de sus empresas, se debe transmitir de forma eficaz a todo el personal de la organización los componentes de la “nueva” cultura. Para esto último es imprescindible la gestión eficiente del Marketing Interno, que es el conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal-empresa cuyo propósito es lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente la orientación al cliente y al servicio, necesaria para garantizar altos, consistentes y estables niveles de satisfacción de los clientes con todos los productos o servicios que comercializa la organización, de manera sostenible y rentable para la organización.
Marketing interno eficaz
Para realizar un eficaz programa de marketing interno, es necesario recurrir a las siguientes “materias primas”: la misión y visión de la empresa, la organización, sus procesos, los factores clave para el éxito, sus objetivos, las personas, los comportamientos, los hábitos, las prácticas que se deben imitar, y el valor esperado en los procesos internos. El marketing interno debe comenzar mediante la identificación de las necesidades y expectativas del personal respecto a la empresa y a sus puestos de trabajo, para lo cual se desarrolla la investigación del clima que existe dentro de la organización, que permite comprender la dinámica relacional y de comportamiento, los tipos de intercambios que se establecen entre las personas, los grupos y sub-grupos que existen dentro de la organización (al margen de la estructura formal), las relaciones con el entorno externo, y similares. El segundo instrumento son las sesiones focales o focus group, que dinamizan grupos de personas que, al interactuar entre ellas, facilitan información sobre comportamientos organizativos y expectativas de los propios participantes. El tercer instrumento son las entrevistas individuales en profundidad. Esta información se procesa para fines de elaboración del Plan de Marketing Interno, uno de cuyos propósitos es la fidelización y lealtad de los empleados.
Con base en una cultura de empresa alineada hacia la retención del personal y un Plan de Marketing Interno debidamente elaborado, es posible implantar un Plan de Acción Interno que eleve las posibilidades de retener a los mejores empleados y talentos, tanto a nivel operativo como ejecutivo. Para estos fines, la clave radica en los incentivos que se ofrezcan al personal que le induzcan a permanecer en la empresa. Sin lugar a dudas, entre ellos figuran los incentivos económicos, sin embargo, son muchas las empresas que han profundizado en la generación de vínculos vía incentivos no monetarios. Así, “detalles”, “obsequios”, “viajes de incentivos” y otros elementos salariales en especie, han ido ganando fuerza. Pero es fundamental que el empleado se sienta satisfecho con los factores no monetarios, relacionados con la percepción que se hace de sí mismo y de su posición e importancia en la empresa.
Por otro lado, y más centrados en la generación de lealtad a través de la motivación-promoción y recompensa de logros individuales y/o colectivos, la empresa dispone también de algunos satisfactores que han de generar mayores índices de vínculo y sentido de pertenencia a la empresa, a través del reconocimiento y premio al trabajo bien hecho. Algunos satisfactores relacionados con los logros alcanzados en el propio trabajo, son por ejemplo, participar en cursos que permitan desarrollarse profesionalmente con miras al futuro o alcanzar un nivel de responsabilidad en el que se tenga que dirigir equipos de personas.
Fuente: Gestión
